ANÁLISIS: ESTRATEGIAS PARA GENTE DE A PIE

Análisis Grupal

La reflexión inicial del artículo se asemeja a una frase cuyo significado ha sido discutido por numerosos filósofos, “Pienso y luego existo” [1]. Al hacer alusión a esta frase el autor enfatiza la importancia de planificar en el mundo empresarial, entendiendo por planificación “El establecimiento de objetivos y la decisión sobre las estrategias y las tareas necesarias para alcanzar esos objetivos. Es previa a las otras funciones de dirección; es imposible organizar, gestionar y controlar con eficacia sin unos planes adecuados”. (Gorostegui, 1994)[2]

En la planificación existen dos pasos fundamentales aplicables en cualquier tipo de situación que amerite reflexión, entendiendo por este término la “capacidad del ser humano, proporcionada por su racionalidad, que le permite pensar detenidamente en algo con la finalidad de sacar conclusiones” [3]. En primer lugar, desde el punto de vista gerencial se busca - fijar objetivos - que nos proporcionen una orientación y hagan que el proyecto sea realizable; asimismo, evaluar la progresión de nuestras aspiraciones, es decir, el hecho de delimitar los objetivos nos permite evaluar en que punto estamos del proyecto, no obstante, tener un control sobre lo que hemos conseguido y sobre lo que nos falta por completar. En efecto, “el objetivo define el criterio de éxito para el proyecto de una manera que todos pueden entender” [4]. En segundo lugar se requerirá un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr el cumplimiento de dichos objetivos; - a ese plan se le llama estrategia.

Sun Tzu en su libro “El Arte de la Guerra” plantea “Así pues, un ejército perece si no está equipado, si no tiene provisiones o si no tiene dinero”, es decir, cuando se crea una estrategia, los objetivos deben constituirse a partir de supuestos realistas y de riesgos calculados. Objetivos demasiado optimistas pueden conducir a la frustración si no se tienen los argumentos para cumplir a cabalidad lo establecido y, un comportamiento pesimista puede crear pánico y distracciones.  

Con el tiempo se han desarrollado diversas herramientas que facilitan la aplicación de estrategias y en consecuencia el logro de los objetivos. Dichas herramientas se derivan de un continuo avance tecnológico, entendiendo por tecnología “un conjunto de conocimientos técnicos, ordenados científicamente, que permiten diseñar y crear bienes o servicios que facilitan la adaptación al medio y satisfacen las necesidades de las personas” [5], permitiendo que las empresas adopten nuevas formas que las dirijan hacia una mayor productividad para ser más competitivas.

Actualmente la tecnología representa el corazón de cualquier empresa, aunque su aplicación debe llevarse a cabo de forma inteligente. El simple hecho de introducir tecnología en los procesos empresariales no es garantía de un aumento de la productividad. Para que la implantación de nueva tecnología produzca rentabilidad hay que cumplir varios requisitos: tener un conocimiento profundo de los procesos de la empresa, planificar detalladamente las necesidades de tecnología e incorporar los sistemas tecnológicos paulatinamente, empezando por los más básicos.

La matriz estratégica

Dentro de la matriz estratégica, la misión especifica el campo de actividad de la empresa u organización, los fines establecen lo que sus accionistas y directivos esperan obtener de ella, y los valores definen los límites éticos de su actuación, que no deben traspasar. La visión plantea hasta dónde aspira a llegar la empresa en el logro de sus fines, dentro de su misión y valores. La visión debe ser definida a partir de la misión, fines y valores.

Estos lineamientos constituyen los elementos básicos para desarrollar el pensamiento estratégico acerca de una empresa u organización. Ellos nos suministran un lenguaje para expresar las ideas que sirven para orientar la actividad futura de la empresa. Los fines, la misión, los valores y la visión nos ayudan a definir qué queremos lograr.

Además de la misión, fines y valores que deben ser definidos en una organización como parte del pensamiento estratégico para su orientación en el futuro; también es importante tomar en cuenta que toda entidad o incluso persona se desenvuelve dentro de un marco llamado entorno. Un entorno con características sociales, económicas y políticas propias de cada región o país. Así pues, toda organización debe tener presente las opciones válidas para el futuro, para poder hacer frente a la incertidumbre.

De esto modo surgen, al menos en Venezuela y en América Latina en General, tres modelos básicos de escenarios que representan descripciones sintéticas de las posibles situaciones del entorno en las que se podría ubicar la organización en cuestión en el futuro.

Estos modelos de escenarios que plantea el autor son:

1. Modelo Neoliberal, representa la desregulación total de todos los mercados, sin intervención estadal alguna, pues la regulación vendría dada propiamente por la ley de la oferta y la demanda, “la mano invisible” de Adam Smith, que regula y motiva la acción del mercado.

2. Modelo Neoproteccionista, se basa en un funcionamiento de las fuerzas del mercado, pero con acción interventora del Estado para apoyar la producción nacional y propiciar el desarrollo interno.

3. Modelo Neosocialista, aplicado por primera vez en Venezuela, según opinión del autor. Basado en la regulación de mercados desequilibrados o ineficientes, para buscar la igualdad social, y estimular la pequeña y media industria.

Sea cual sea el escenario en el que se encuentre inmersa una organización, existirán beneficios y desventajas, oportunidades y amenazas, en cada uno de ellos. Es por ello que es necesaria, y aún más, imperante, la necesidad de planificación para establecer el curso de estrategias a seguir, de modo que cualquier entidad sea flexible y adaptable al entorno en el que se encuentre inmersa, y en tal sentido poder trabajar de forma eficaz y eficiente, con miras a trabajar de forma coordinada por el éxito, antes que estrellarse contra un fracaso otorgado en primera mano, por la falta de previsión y por ende adaptabilidad del entorno. 

En sintonía con lo anterior, y ante la incertidumbre ya mencionada que se presenta fielmente en cualquier tipo de organización, o ante cualquier individuo en particular, el autor señala otras herramientas útiles para la planificación estratégica, como es el caso de la conocida matriz DOFA; en la que, una vez más, se disponen elementos externos (del entorno), que, combinados con elementos internos (de la organización) se crean las mejores estrategias a seguir para sopesar las debilidades y amenazas, y aprovechar las fortalezas y oportunidades. Estamos en presencia pues, de una planificación, una previsión, una planeación, para la consecución de los objetivos (enmarcados también en la planificación) de forma eficiente, y dentro de un margen de capital, recursos, y tiempo esperados.

Otras de las herramientas que señala el autor, son:

1. Cuadro de mando integral, en el que se aplica el control de gestión para verificar el avance del curso de acción de las estrategias, señalando cuatro perspectivas para describir la empresa y formular las estrategias (perspectiva de los accionistas, perspectiva de los clientes, perspectiva de los procesos, y perspectiva de las capacidades)

2. Cuadro 4x4, que representa un cuatro que contiene objetivos, indicadores, metas e iniciativas de cada una de las perspectivas de la empresa, para así aplicar el control de gestión del avance.

3. Mapa estratégico, que permite unificar los objetivos de cada perspectiva, las variables estratégicas, los indicadores, y las metas, mediante relaciones causales entre cada uno de ellos.

Éstas y muchas otras herramientas son de utilidad para la planificación estratégica, necesaria para todo tipo de organización. Incluso, estas herramientas podrían ser fácilmente aplicables en la ejecución de las actividades de personas, de individuos, que, sin darse cuenta, o de manera implícita, llevan consigo un conjunto de herramientas de planificación que podrían ser aplicables en la acción cotidiana de sus acciones.

Sin embargo, ni la mayoría de estos individuos señalados, ni la mayoría de las organizaciones (pequeñas y medianas) hacen uso habitual de la planificación estratégica en las actividades cotidianas que llevan a cabo, cuando la realidad indica que el uso cotidiano de estas herramientas de planificación generan un mayor beneficio en los resultados de dichas actividades. Por esto es, que Antonio Francés señala, que el uso estos instrumentos finalmente se resume en pensar primero y actuar después, controlando así el propio destino (personal u empresarial), por lo que representa una superación humana, identificándose con etapas superiores de la evolución.

 

[1] http://es.wikipedia.org/wiki/Cogito_ergo_sum

[2] http://www.eumed.net/ce/2009b/jcqp2.htm

[3] Baird, Forrest E.; Walter Kaufmann (2008). From Plato to Derrida. Upper Saddle River, New Jersey: Pearson Prentice Hall

[4] http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/mujeres/cambio-organizacional-la-importancia-de-fijar-objetivos.htm

[5] http://es.wikipedia.org/wiki/Tecnolog%C3%ADa

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LA GUERRA DE LAS COLAS

Análisis Grupal

Tradicionalmente las gaseosas son objeto importante de comercio internacional, a pesar que ha existido infinidad de marcas locales, son dos las marcas que hacen referencia a nivel mundial de este tipo de bebidas, Coca Cola y Pepsi Cola, compañías que desde hace muchos años mantienen una confrontación directa para hacerse del control del  mercado mundial.

El uso de la mercadotecnia, específicamente el de la publicidad masiva por parte de Coca Cola y Pepsi Cola les ha permitido obtener un predominio mundial, limitando a las marcas locales a obtener una participación muy pequeña en los principales mercados.

Coca Cola y Pepsi Cola se han caracterizado por realizar inversiones grandes, con un elevado nivel de riesgo las cuales les habían permitido la obtención de ganancias extraordinarias cuando salían airosos cada uno de sus confrontaciones. Este tipo de actividades realizadas por la empresa resalta la capacidad que debe poseer cada empresa para establecer buenas estrategias que les permitan aprovechar al máximo las oportunidades presentes en el mercado.

Entre estas dos empresas Coca Cola fue la primera en establecer, la cual podría considerarse como la empresa líder en el mercado, la cual contaba con una amplia red de embotelladores, y había logrado posicionar su producto en la mente de los consumidores  en USA en 1920. Es importante resaltar que Coca Cola mantenía siempre un ataque constante a todos sus competidores e imitadores para no ceder terreno en el mercado (estrategia ofensiva).

Pepsi Cola por su parte comenzó sus actividades con un bajo perfil razón por la cual Coca Cola no se sintió amenazada desde un principio por esta empresa, pero en 1933 Pepsi Cola establece una estrategia muy clara, asumiendo se rol de retador del líder de mercado, a través de un ataque frontal, el hecho específico que nos permite llegar  a esta conclusión se refiere a un lanzamiento de un envase de 12 onzas al mismo precio del envase de 6.5 onzas de Coca Cola, todo esto apostando a que los jóvenes preferirían la cantidad en lugar de la marca que era referencia de calidad. Esto se considero una movida muy inteligente ya que para ese momento Coca Cola no podía aumentar el tamaño de sus envases motivado por la gran inversión que se había hecho en los mismo, convirtiendo de esta manera lo que era una fortaleza para Coca Cola en una Debilidad.

Ambas empresas incurrieron en el mercado internacional, pero con la característica de que Coca Cola, fue el primero en incursionar en él, siempre ha sido el líder del mercado, posee un mayor número de embotelladoras y controla más del 65% del mercado mundial de refrescos.  Por su parte Pepsicola dirigió sus esfuerzos en entablar alianzas estratégicas como por ejemplo la que entablo con Frito-Lay, y en realizar campañas muy agresivas en la década de los 80.

Este tipo de movimiento origino que Coca Cola también realizara alianzas estratégicas con empresas de comida rápida, en resumen, las estrategias y cambios en los productos que aplicaban uno de estos dos gigantes, al poco tiempo ya era copiado por su competencia.

A final de los años 80 hay un hecho muy importante que ha favorecido a Coca Cola, y es la mala relación que ha tenido Pepsi Cola en algunos países con sus embotelladores locales, lo cual a contribuido en ocasiones a sacar a Pepsi Cola del mercado tal cual como lo ocurrido en el mercado chileno, sin dejar de lado la estrategia de aplicada por Coca Cola de expansión hacia el sector aguas arriba en países como Mexico  y en la India con la adquisición del 30 % de las acciones  Femsa (una de las embotelladoras más grandes del país) en el primero y la compra de la embotelladora más grande del país en el segundo.

Una situación muy similar se dio en el mercado venezolano, uno de los pocos mercados a nivel mundial en donde Pepsi Cola era el líder y Coca Cola el retador. Los productos de Pepsi Cola eran embotellados en Venezuela por Hit de Venezuela la cual era propiedad de Oswaldo Cisneros. En 1990 Pepsi Cola tuvo un cambio de CEO, y la persona que ocupo ese puesto a consideración de Oswaldo Cisneros presto escasa atención al mercado venezolano confiado de que ellos eran los líderes del mercado.

Coca Cola aprovecho esta oportunidad y empezó a entablar conversaciones con Cisneros, logrando adquirir un 50% de de Hit de Venezuela, es válido resaltar que para ese momento ya Pepsi Cola le había ofrecido a Cisneros comprar un 25% de su empresa oferta que a la final resulto ser insatisfactoria. Coca Cola inundo el mercado vendiendo sus productos a mitad de precio y aprovechando que ya las existencias de Pepsi Cola eran pocas, para ese momento Cisneros envasaba el 85% de gaseosas en el país y Coca Cola envasaba casi el 15% restante, hecho con la cual lograron sacar a Pepsi Cola del mercado venezolano.

Pepsi Cola procedió Legalmente contra Cisneros demandándolo por cien millones de dólares, pero esta demanda fue asumida por Coca Cola, y en cuestión de un año Coca Cola incremento sus ventas de  quince millones de cajas para 1995  a cien millones de cajas aproximadamente para 1996.

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PLAN DE ACCIÓN Y ESTRUCTURA DEL PRESUPUESTO PARA LA PUESTA EN MARCHA DE UN PROYECTO

Análisis Grupal

Según Lavine, J. y Wackman, D. (1992) expresa que un plan de acción

“… Se traduce la estrategia en términos concretos. Es la fase en que el proceso de planificación se extiende a las demás funciones de gestión: organización laboral y tecnológica, gestión financiera, contratación y gestión personal y dirección” (p. 130)

A pesar de no ser reciente la data, aplica completamente a la realidad actual, el plan de acción es un conjunto de actividades donde se especifican el “cómo” se desarrollarán las actividades para la obtención de metas y objetivos establecidos, involucra a todas las funciones de la compañia y entraña conmsecuencia de alcance en el mediano y corto plazo.

Para desarrollar un plan de acción, es necesario conocer cierta información pertinente que va a influir en el desarrollo positivo y/o negativo de las decisiones tomadas, la información que debe indagarse son:

a.      Conocer la organización, es necesario conocer que acciones son pertinentes realizar para colocar en práctica las estrategias, además deben determinarse qué tareas y en qué orden deben realizarse y por último el tiempo de realización para cada tarea. Podría especificarse de manera resumida que:

-          Establecerse los objetivos

-          Desarrollar premisas acerca al medio ambiente en el cual han de cumplirse los objetivos

-          Elegir un curso de acción

-          Iniciar actividades necesarias para traducir los planes a acciones

b.     Realizar presupuesto y análisis financiero, conviene conocerse el costo monetario en términos de tiempo, servicios, recurso humano, tecnología, entre otros. Además debe determinarse cómo se va a financiar el proyecto (con recursos propios, mediante crédito externo, por otras vías).

c.       Gestión personal, corresponde a manejar información acerca quién será el responsable de cada tarea, es importante que exista una relación del encargado con su labor, por otro lado debe existir congruencia entre las cualidades del encargado y las exigencias del trabajo para garantizar un desempeño eficaz.

d.      Dirección, reconocer si existe la capacidad y poder para  motivar a las personas o grupos de personas para ayudar voluntariamente y armónicamente con el cumplimiento de los objetivos de la empresa

Es menester señalar que cada una de las acciones del plan debe ser detallada de manera específica y debe numerar  el responsable para cada acción. Después de colocar las actividades en un cronograma de trabajo debe combinar las acciones individuales en un plan o programa de acción. 

      En resumen, se puede afirmar que Es un compendio de qué hacer, dónde hacerlo  y cómo hacerlo.  Cada uno de los planes y programas necesitan ser comunicados a cada uno de los responsables de su ejecución y requiere sean susceptibles de sr medido el desempeño con la finalidad de ejercer control.

ANEXO

Qué	Quién	Cuándo	Recursos
Contratar a dos empleados para apoyar al personal de ventas	Director de ventas	Antes de 30 días	Salarios: $30.000 Equipo: $2.000
Organizar formación de ventas en la propia empresa	Asesor	Antes de 30 días	Salarios: $2.000 Material: $1.000
Añadir media hora de formación de ventas a la reunión quincenal de ventas	Director de ventas	Después del período de formación	Ninguno

Plan de acción para poner en práctica estrategias 

en el departamento de publicidad de una emisora de radio 

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LA GUERRA DE LAS MAYONESAS: UN CASO DE ATAQUE AL LIDER

Análisis Grupal El presente resumen es un pequeño análisis sobre el artículo escrito por Raquel Benbunan y Norelis Betancourt para ediciones IESA en 1.989 que gano el primer premio del concurso de casos del CLADEA en 1.989. El artículo en cuestión narra el trabajo realizado por los especialistas en mercadeo de Mavesa y de la directiva de dicha organización para posicionar su producto en el mercado de mayonesas venezolano, así como las repercusiones para con la empresa, los competidores y usuarios. En el año 1.986 el mercado de mayonesas venezolano se distribuía en 4 empresas participantes, 2 nacionales, Mavesa 16,9% y La Torre del Oro 21% y 2 trasnacionales, Kraft 56,4% y Hellmann´s 5,7%. Aún siendo un mercado de un solo segmento, ya que no existían diferentes (SKU) presentaciones del producto, Venezuela tenía uno de los mercados más desarrollados del mundo, donde la mayonesa cumplía con 2 funciones básicas: producto para untar (principalmente pan y arepa), aderezo para las comidas (principalmente ensaladas y salsas), alcanzando el consumo familiar anual un aproximado de 14 mil toneladas. A pesar de la introducción reciente de Hellmann´s en 1.981 y el aumento constante de la inversión en medios, el mercado se encontraba muy estable dominado por Kraft como marca líder desde su lanzamiento en los años 60. Esto en buena medida debido a que se estaba recuperando el rubro en general después de un decrecimiento ocasionado por la contracción de la demanda que se vio afectada por la disminución del salario real y la inestabilidad económica del país. Un acercamiento estratégico a cada empresa: ·         Kraft: Trasnacional norteamericana con sede en Chicago, realizaba grandes operaciones en Panamá y México, pero su mejor actividad en el rubro de mayonesa era en Venezuela, donde también era líder en quesos procesados de marca, en ambos se orientaba hacia el consumo masivo. Ya que tenía diversas líneas de productos aprovechaba el uso genérico de su nombre para promocionar toda su cartera, al igual que fortalecía su lealtad de marca y establecía convenios con mayoristas y minoristas para ser su marca exclusiva debido a su alta rotación. Dado que Venezuela no era base de operaciones, dependía de terceros para procesar el aceite lo cual incidía en sus costos y tenía que reportar beneficios lo cual incidía en sus precios, limitando sus posibilidades para incrementar la participación en el mercado. ·         La Torre del Oro: Productora nacional de aceites, vinagres y  mayonesa, esta última introducida a finales de los 50 y con gran penetración en el mercado industrial. Al estar integrada verticalmente la empresa era muy competitiva en cuanto a costos y se diferenciaba en publicidad. ·         Hellmann´s: Con pocos años de lanzada era el producto Premium basado en su imagen en el exterior y al precio de la competencia pero no tenia mayor penetración. ·         Mavesa: Empresa con casi 40 años de existencia fundamentada en su margarina del mismo nombre. Contaba con 6 líneas de productos de consumo masivo siendo líder en 3, pero afrontaba problemas con su mayonesa que tenía 25 años en el mercado. La decisión de reimpulsar el producto o eliminarlo era una necesidad y escogieron la opción de arriesgarse luego de realizar un estudio de sus ventajas comparativas, que les permitió conocer mejor su posicionamiento en el mercado y en la mente del consumidor para hacer las respectivas modificaciones y mejoras. Resaltaban ciertas ventajas como: §  Mejor posicionado como 2da. Opción §  Refinación de su propio aceite §  Canales de distribución compartidos con los demás productos de la empresa Resaltaban ciertas desventajas como: §  Poca duración §  Características organolépticas (color, espesor y sabor) diferentes a la imagen de mayonesa ideal. Mayonesa Mavesa se convirtió en el reto más importante de esa organización, en un primer momento se inclinaban por una publicidad explosiva pero luego combinaron una mezcla completa de mercadeo gracias al financiamiento de la empresa, dicho enfoque a continuación: ·         Desarrollo de una campaña publicitaria de alto impacto enfocada en: 1.      La comparación para hacer sentir la presencia y atacar al líder 2.      Incitar al consumidor a probar una mayonesa renovada ·         Política agresiva de promociones enfocada en: 1.      Descuentos de 10% en factura a los distribuidores para empujar 2.      Descuento de 25% a los consumidores finales para jalar ·         Modificación de las características generales del producto: 1.      Coloración mas blanca del color de la Mayonesa (semejante al líder) 2.      Suavización del sabor sin mayor alteración 3.      Rebajar un poco el espesor ·         Entrenamiento y motivación de la fuerza de ventas: 1.      Retiro de productos con más de 4 meses 2.      Negociación de mayores espacios en anaqueles 3.      Presencia en minoristas, bodegas y abastos ·         Apoyo financiero: 1.      Distribución de costos 2.      Inversión en medios 3.      Aumento del volumen de producción Al cabo de un año Mayonesa Mavesa logro un incremento en 40% de su participación en el mercado siendo la segunda marca mejor posicionada y ubicándose en el grupo reconocido de marcas, pero estaba inmersa en una guerra con Kraft que duraría años y costaría mucho dinero. Al final Mayonesa saldría beneficiada ya que conviven hoy ambas marcas a diferencia de La Torre del Oro y Hellmann´s que salieron del Top of mind de los compradores y han cesado o mermado sus operaciones de venta de mayonesas al consumo masivo en el país.

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CÓMO MEDIR Y PRONOSTICAR LA DEMANDA

Análisis Grupal          Para toda compañía que desee obtener éxito en un mercado determinado, es imperante la necesidad del desarrollo de estrategias para administrar las campañas del marketing. Por lo que se deduce inmediatamente la necesidad de medir la demanda actual del mercado, y la estimación de la demanda futura.          Es innegable e importante la necesidad mencionada supra, pues la sub o sobre estimación del mercado trae consigo pérdida de oportunidades y ventas; o un exceso de producción y posible pérdida de productos; respectivamente.          Así pues, empezaremos por explicar la primera de estas necesidades: 1.     Medir la demanda actual del mercado          Expertos en mercadotecnia han de estimar tres aspectos diferentes de esta demanda, a saber: 1.1.   Demanda total del mercado: Corresponde al volumen de un producto o servicio que sería adquirido en un marco geográfico determinado, por un tiempo establecido, por un grupo de consumidores específico. 1.2.   Demanda por área: Las compañías han de necesitar la selección de los territorios más aptos para las ventas, y por ende necesitan estimar el potencial de mercado en cada uno de ellos. Así, podemos encontrar dos métodos para medir la demanda por área: a)   Método de construcción de mercado: pronóstico que identifica factores de mercado que se correlacionan con el potencial de mercado y los combina para obtener un índice ponderado. Este método es utilizado principalmente por empresas de artículos para negocios. b)   Método índice de factor de mercado: pronóstico que identifica los compradores potenciales de cada mercado, y estima su potencial de compra. Este método es utilizado principalmente por empresas de artículos para el consumidor. 1.3.   Ventas reales y participación en el mercado: Es necesario para las compañías conocer las ventas reales de la industria en el mercado al que ella pertenece. Por lo que debe identificar a sus competidores y estimar sus ventas. Una forma para llevar aquello a cabo, es comprar informes de bufetes de investigación de mercado que auditan las ventas totales y por marca.          Con la medición de la demanda actual del mercado, las compañías aún carecen de la información completa para llevar a cabo eficientes campañas de marketing, por lo que explicados a continuación la segunda de sus necesidades: 2.       Estimar la demanda futura del mercado             Estimar la demanda futura del mercado supone un pronóstico, que se refiere a lo que quizá o posiblemente harán los compradores en un conjunto de circunstancias dadas. Existen muchas técnicas y métodos para pronosticar la demanda futura, y en los siguientes puntos resumiremos algunos de ellos: 2.1.   Encuesta de intenciones de los compradores: Preguntando directamente a los compradores sobre sus intenciones respecto a tal o cual producto, es una forma de estimar el comportamiento futuro de los mismos. Sin embargo, a veces los compradores no tienen intenciones claras sobre el producto, posiblemente muchos actuarán de forma distinta a lo que especificaron en la encuesta, o sencillamente la encuesta puede estar mal llevada; por lo que es un método delicado, y hay que tener especial cuidado al llevarlo a cabo. 2.2.   Resumen de opiniones de la fuerza de ventas: Una compañía puede pedir a sus vendedores que estimen las ventas en sus territorios, y luego procede a sumar cada estimación individual para así obtener un pronóstico de ventas global. Sin embargo, los vendedores pueden ser susceptibles de modificar información real (son pesimistas, son optimistas, o para establecer un medio de ventas menor al real y así esperar un establecimiento de cuotas más bajas de ventas por parte de la compañía); pueden no conocer la importancia del asunto; u otros y diversos aspectos que también pueden modificar la información suministrada a la compañía, por lo que también es un método de sumo cuidado y atención. 2.3.   Opinión de los expertos: Otro método de pronóstico es recurrir a expertos en la materia, como por ejemplo los consultores de marketing. Sin embargo, la opinión de los expertos a veces puede incurrir en errores, por lo que es necesario para la compañía respaldar dicha opinión con otros métodos de pronóstico. 2.4.   Marketing de prueba: Las compañías utilizan un mercado de prueba directo, que sirve para pronosticar las ventas de nuevos productos, o aquellos establecidos en nuevos canales o territorio de distribución. 2.5.   Análisis de ventas pasadas: Los pronósticos de las futuras también se pueden realizar en base a las ventas realizadas en períodos anteriores. Así, existen numerosos métodos que se pueden llevar a cabo para el análisis de ventas pasadas, como son el análisis de series de tiempo, el alisamiento exponencial, el análisis estadístico de la demanda, y otros. 2.6.   Indicadores adelantados: Series de tiempo que cambian en la misma dirección a las ventas de la compañía, pero en un lapso de tiempo anterior a las mencionadas.          Sea cual sea el método implementado por la compañía para medir su demanda actual y pronosticar su demanda futura, es irrefutable la imperiosa necesidad de ellos, para así poder llevar a cabo una campaña eficiente de marketing (que repercute positivamente en la demanda hasta un potencial de mercado determinado), para penetrar de manera eficiente el mercado, antes que impactar con un fracaso probable al carecer del uso de tales herramientas imprescindibles.

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